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　　聯(lián)想的失誤

　　奧運會使聯(lián)想在國內(nèi)的聲望達到頂點，以至于很多PC廠商都坦言，2008年幾乎沒的做了，只能看聯(lián)想在舞臺的中心表演。

　　2008年，對于國際化的聯(lián)想是至關重要的一年，該財年的第一季度，聯(lián)想交上了一份收購IBM以來最好的財報，贏利達到1.2億美元。楊元慶曾對本報記者稱，聯(lián)想收購IBM PC已基本成功，聯(lián)想將迎來真正的國際化發(fā)展階段。此刻，高價贊助北京奧運會，無論是董事會、投資者還是公眾都對聯(lián)想抱有極大的期望。

　　奧運會可以說是聯(lián)想去年貫穿始終的大事，聯(lián)想對奧運的投入雖然非常多，但奧運會前聯(lián)想的新產(chǎn)品基本沒上線，一般往年的這個時候，都有兩次新品上線的機會，但2008年都改成了一切以奧運為主。

　　聯(lián)想的奧運營銷，到底是不是投向市場的一枚有力的“火箭彈”，現(xiàn)在還不能得出結論。但沒有得到預期效果，則是肯定的。

　　知情人士認為，聯(lián)想把主要精力放在了品牌和社會影響力上,造成后端營銷布局上精力不足,影響了新產(chǎn)品上線。而聯(lián)想與大客戶相關的新品都是奧運會后才慢慢推出。

　　唯一的例外是，聯(lián)想的消費子品牌Idea則在奧運會前做了品牌切換。聯(lián)想奧運期間的廣告也多以Idea為主。從成立消費產(chǎn)品集團以來，Idea就肩負著聯(lián)想改造原IBM業(yè)務，在全球其他市場獲得提升的期望。

　　但聯(lián)想的一位競爭對手不客氣地指出，Idea與蘋果、索尼，甚至宏碁等的消費類產(chǎn)品相比，無論是設計還是功能上，并沒有太多亮點，難以在短時間內(nèi)脫穎而出。

　　由于聯(lián)想集團高級副總裁兼首席市場官Deepak本身是印度人，聯(lián)想的市場推廣總部也在印度，因此Idea的設計工作全部是放在印度，導致中國等其他市場上想做的事情必須先在印度繞一圈，而印度人主導的全球化品牌推廣和營銷也并不一定適合中國，一個英文的Idea子品牌，也造成了無法得到中國消費者認可的結果。

　　而在上網(wǎng)本市場上，由于聯(lián)想動作遲緩，也被宏碁、華碩等搶走了大量市場份額。

　　團隊結構弊病

　　在聯(lián)想內(nèi)部，銷售團隊是最容易升職也是收入最高的。據(jù)聯(lián)想內(nèi)部人士稱，聯(lián)想每年的目標一般很難完成，但完成目標的高管，一般會獲得豐厚的回報和更大的提升空間。

　　陳紹鵬等人近些年的發(fā)展即是很典型的例子。1994年加入聯(lián)想時，陳紹鵬只是一位普通的銷售人員，被派駐西安開拓西北市場，在只有兩人的情況下取得了極好的銷售業(yè)績。后來，陳紹鵬領導的華南區(qū)，取得了500%的銷售增長。

　　正是靠非常規(guī)增長的銷售業(yè)績，陳紹鵬如今已經(jīng)成為掌控聯(lián)想55%營收的最重要高管。其實，從楊元慶、劉軍、夏立等人的身上都能看到這種個人發(fā)展的脈絡。

　　但是，曲曉東認為，這也造成聯(lián)想的高管團隊人員構成過于單一，成為銷售人才的大本營，難以容下其他類型的人才。正是由于這種原因，聯(lián)想在收購IBM PC之前的一些年里，幾乎沒有任何空降的高管。而收購IBM PC之后，空降聯(lián)想的PC業(yè)務出身的戴爾高管，仍然難改其團隊結構單一化的情況。

　　另外，這些從銷售做起的高管，都是本土人才，幾乎沒有海外生活的經(jīng)驗，難以與海外戴爾空降者融合。

　　“聯(lián)想的這種人員結構，有一個天然的斷層，使他們必須在楊元慶和下邊的管理者中間安設一些類似于現(xiàn)任CEO阿梅里奧這樣的海外高管�！狈治鋈耸空J為，盡管聯(lián)想認為阿梅里奧執(zhí)行力較差，難以達到聯(lián)想的期望，但即使阿梅里奧不在，也需要其他類似的人接替，聯(lián)想內(nèi)部并無合適人選。

　　調(diào)整之后

　　2004年第一季度，聯(lián)想大調(diào)整時，一篇聯(lián)想內(nèi)部員工所寫的《公司不是家》曾風靡網(wǎng)絡。

　　柳傳志在回應這篇文章時，文筆委婉哀怨，記載了他的真實感受：

　　“我看了以后，心里很難過。在裁下去的員工中，有一些是我當年直接指揮過的老員工，他們誰都沒有打電話給我，在默默地接受一切，這讓我心中更加產(chǎn)生歉意。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過我許多�！�

　　2001年~2004年，是聯(lián)想分拆、楊元慶主政聯(lián)想的第一個三年，由于聯(lián)想發(fā)展不相關業(yè)務的多元化戰(zhàn)略以及受戴爾等國際PC巨頭的沖擊，并沒有完成目標。

　　2004年，經(jīng)過一系列重組之后，聯(lián)想回到PC這一單一業(yè)務，并且取得奧運會TOP贊助商資格，并購了IBM PC業(yè)務，使聯(lián)想備足了“槍彈”，但四年的奧運會周期結束之后，聯(lián)想又回到了起點，必須要通過再一次的大調(diào)整重新出發(fā)。

　　而此次聯(lián)想的戰(zhàn)略調(diào)整，其實是聯(lián)想收縮戰(zhàn)線的表現(xiàn)：集中力量調(diào)頭撲向亞太市場，先培養(yǎng)自己的團隊，把亞太區(qū)吃透，再進軍其他成熟市場。

　　楊元慶曾經(jīng)的部下評價說，楊元慶非常堅毅，不管什么時候，都嚴于律己，并盡最大的努力去克服自己的缺點。楊元慶早年有口吃的毛病，但是現(xiàn)在公眾可能根本想象不到，這位經(jīng)常侃侃而談的企業(yè)明星曾經(jīng)與這個自小形成的習慣作了頑強的斗爭。

　　在歷史上，聯(lián)想曾經(jīng)經(jīng)歷過1992年外資PC沖擊國內(nèi)市場的危機，經(jīng)歷過2001年后互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的打擊，這一次，楊元慶是否能夠再次幸運？